UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA
BASTIDAS DE APURIMAC
FACULTAD DE
ADMINISTRACIÓN
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN
LIDERAZGO
MULTICULTURAL
CELIA
MAMANI PERALTA
Abancay, Enero 2016
PERÚ
INTRODUCCIÓN
El liderazgo multicultural envuelve una
profunda inmersión en una variedad de culturas, es decir, una gran proporción
de las organizaciones son multiculturales porque están expuestas a diversos
valores y costumbres que poseen los diferente países, lo que puede destrabar
ideas sobre la mejor forma de llegar a los clientes, inspirar a los empleados y
motivar el desempeño organizacional.
En este mundo actual,
lo que la gran mayoría de las empresas realizan es tratar de encajar a las
costumbres y valores de otros países,
por el mismo hecho de que ellos son la razón de los clientes, es ahí donde
entra a tallar el liderazgo multicultural, quien es el proceso de dirigir a un
grupo de personas para alcanzar sus objetivos, teniendo en cuenta sus
habilidades para desarrollarse e interactuar con diferentes personas que poseen
tanta habilidades como valores y creencias.
Si usted como líder
entiende ciertas diferencias culturales importantes, sentara las bases para
desarrollar felaciones culturales efectivas.
CAPÍTULO I: LIDERAZGO MULTICULTURAL
Cuando se menciona el término liderazgo
multicultural, básicamente nos estamos enfocando al tipo de liderazgo de esta
nueva era, es decir, siglo XXI. Para (Orézzoli, 2012) ,en su artículo nos menciona que; él mundo se está haciendo más pequeño,
conforme las nuevas tecnologías en las redes sociales, transportes y telecomunicaciones,
nos acercan más, ahora más que nunca es crítico que las organizaciones
desarrollen líderes multiculturales que puedan navegar hábilmente los desafíos de
un mundo conectado. El liderazgo multicultural envuelve una profunda inmersión
en una variedad de culturas, lo que puede destrabar ideas sobre la mejor forma
de llegar a los clientes, inspirar a los empleados y motivar el desempeño
organizacional.
En este mundo actual, lo que la gran mayoría
de las empresas realizan es acoplarse a las costumbres y valores otros países,
por el mismo hecho de que ellos son la razón de los clientes, es ahí donde
entra a tallar el liderazgo, quien es el proceso de dirigir a un grupo de
personas para alcanzar sus objetivos.
Para Orézzoli (2012) en su articulo nos
menciona que ,El liderazgo multicultural envuelve una profunda inmersión en una
variedad de culturas, lo que puede destrabar ideas sobre la mejor forma de llegar
a los clientes,inspirar a los empleados y motivar el desempeño organizacional.
Para formar esta base de talento
multicultural, los gerentes deben estructurarprogramas dentro de sus empresas
que expongan a los empleados prometedores a nuevas geografías y culturas. Dados
los desafíos asociados con seleccionar y trasladar gente hasta el otro lado del
mundo, tale programas tal vez necesiten basarse en nuevas tecnologías y modelos
que les permitan, más flexibilidad en colaboraciones transculturales.
Asi como las organizaciones
deberian de desarrollar politas de acoplo a otras culturas a travez de sus
empleados,tambien existen organizaciones
que no solo deben involucrar a su gente
si no mas bien ,lo hacen con sus productos y servicios que ofrecen.
Hoy, una alta proporción de organizaciones
son multiculturales. No solamente porque trabajan en países o ambientes donde
se mezclan muchas culturas, sino porque están expuestas a valores y prácticas
diversos. Es un fenómeno actual al que se dedican muchos de los análisis
respecto a la globalización y a la transnacionalización, donde también se deben
identificar valores y prácticas dentro de las organizaciones, para observar
aspectos relacionados con la cultura interna, el clima, los comportamientos y,
en general, todo lo que de alguna manera afecta la diversidad cultural. Himmelstern (2007)
Surgen entonces algunas preguntas como: ¿los
valores compartidos dentro de una
organización pueden integrarse a los valores compartidos de otra? ¿Es verdad
que una cultura organizacional fuerte y robusta produce empresas exitosas?
¿Alinear valores individuales y organizacionales a partir del diálogo
contribuye a los entendimientos mutuos o hace que se pierda la identidad? Estos
y otros interrogantes se presentan a diario en las organizacionales actuales,
porque enfrentan cambios constantes ocasionados, como lo decíamos, por la
globalización, las fusiones, adquisiciones, entre otros. Por esto se requiere
una mirada a los procesos interculturales que se viven día a día, no sólo de
tipo organizacional, sino también territorial. Para poder lograr negocios
exitosos, ambientes amables y propicios para la consecución eficiente de
coordinaciones, entendimientos y acuerdos entre empresas con valores y con
“formas de comunicación” distintas es necesario tener en cuenta la gran
variedad de culturas existentes en el mundo, donde cada una práctica sus
propios valores y sus leyes, lo que hace que se dificulten las relaciones y se
haga más difícil la integración de empresas multinacionales, franquicias,
fusiones y adquisiciones en el mundo. Los directivos y presidentes de estas
compañías están preocupados por lograr procesos eficientes que permitan obtener
resultados exitosos; pero sin conocer aspectos relacionados con los beneficios
estratégicos que proporciona una buena gestión del clima, comportamiento,
estilos de liderazgo, equipos de trabajo y otros aspectos involucrados en todas
las interacciones humanas no podrán gestionar los cambios culturales en la
dinámica de estos procesos.
Según (Lussier,
2002, p. 394) ,cultura es el conjunto
de fundamental de
valores,premisas,acuerdos y formas de pensar que comparten los miembros de una
organización y se enseña a los nuevos integrantes miembros de los integrantes.
Cada organización posee una
cultura distinta conformada por ciertas opiniones y una filosofia para abordar
problemas y tomar decisiones,es decir la cultura de una organización se
manifiesta en los valores y principios que transmiten y practican sus
lideres,en las actitudes y comportamienos de los empleados, en las normas y
politicas hechas, en la quimica de su ambiente de trabajo e historias que
axcintecen en en la organización. La
cultura determina la posicion de una
empresa ante la diversidad y el multiculturalismo.
Cuando la cultura de la
organización corresponde a las nesesidades de su ambiente externo,por lo
general a los empleados les resulta sencillo instrumentar adecuadamente la
estrategia (Lussier, 2002, p.395).
Una cultura fundada en valores,precticas y
normas conductuales acordes a las exigencias
de una buena instrumentacion estrategica motiva a la gente para que
realice su trabajo de manera efectiva y
eficiente.Por
ejemplo; Un plan de innovación de productos
y liderazgo tecnológico prospera en una cultura en la que se
promueve la creatividad, el cambio, el
riesgo y el desafío del statu quo. Sin embargo, cuando la cultura de una
organización no concuerda con lo que se requiere para poner en marcha una
estrategia en forma adecuada, genera una brecha que debe cerrase modificando la
estrategia de modo que sea coherente con la cultura o visera.
Cuando
menor sea la brecha entre una y otra,
mayor existo tendrán los empleados en lograr una ventaja competitiva difícil de abatir, por tanto las culturas con
raíces profundas, que corresponda
adecuadamente a la estrategia, es una formula clara para su buen cumplimiento,
en este contexto, la cultura cumple dos funciones importantes en las
organizaciones, que genera;
Una cultura de apoyo ofrece un sistema de
reglas informales y presión por parte de
los colegas que puede resultar muy efectivo para determinar el comportamiento e
influir así en el desempeño organizacionales
la cultura la que proporciona el
sistema de valores según el cual debe operarse y promueve una fuerte identificación de los
empleados con la visión, misión, objetivos y estrategias de la empresa.
Para (Lussier,
2002,p. 396 ), el comportamiento
culturalmente aprovado prospera y se recompensa , en tanto que se
desalienta e incluso castigan las
conductas que no gozan de dicha aprovacion.Obtar por una cultura correcta
hace que los empleados se sientan
mejor con su trabajo, con el ambiente
laboral, y con la mision de la organización.
La cultura determina la respuesta de la organización a los cambios
en su ambiente externo. Optar por los valores culturales adecuados
asegura que una empresa responda con
rapidez a las nesecidades cambiantes de los clientes o a las acciones agresivas de un competidor. Por ejemplo, si el ambiente competitivo exige una
estrategia de servicio al cliente superior, la cultura organizacional debe
alentar principios como escuchar a los
clientes , conferir autoridad a los empleados para que tomen decisiones y
recompensarlos por azañas de servicio.
Las culturas
organizacionales varian mucho de acurdo
con el grado de vinculacion entre las practicas y las normas de comportamiento
en la organización.La fuerza de cualquier cultura radica en el acuerdo entre su gerente
respecto a la importancia de
determinados valores y formas de hacer las cosas. Una cultura debil señala
desacuerdos en cuanto valores y normas
claves; y una cultura solida revele el concenso generalizado. (Lussier, 2002,p.
396).
Se da cuado hay poco acuerdo
sobre los valores y las normas que rigen el comportamiento de sus integrantes.
Esto puede deberse a que el lider no ha articulado una vision clara para la
organización o a que los integrantes no
se han comprometido con la vision del lider.
La cultura de una
organización es solida cuando la empresa
realiza sus negocios de acuerdo con un conju to claro y explicito de principios y valores.En las
culturas solidas, ,ios valores y las normas
de comportamiento estan profundamente arraigados que no cambian mucho
aunque un nuevo lider asuma el control.
En una era cada vez más global, la
capacidad de formar líderes multiculturales y transnacionales será una ventaja
competitiva crítica. Sepa cómo preparar a su empresa.El mundo se está haciendo más pequeño.
Conforme las nuevas tecnologías en las redes sociales, transportes y
telecomunicaciones nos acercan más, ahora más que nunca es crítico que las
organizaciones desarrollen líderes multiculturales que puedan navegar hábilmente
los desafíos de un mundo conectado. El liderazgo multicultural envuelve una
profunda inmersión en una variedad de
culturas, lo que puede liberar ideas sobre la mejor forma de llegar a
los clientes, inspirar a los empleados y motivar el desempeño organizacional.
Para formar esta base de talento multicultural, los gerentes deben
estructurar programas dentro de sus
empresas que expongan a los empleados prometedores a nuevas geografías y
culturas. Dados los desafíos asociados con seleccionar y trasladar gente hasta
el otro lado del mundo, tales programas tal vez necesiten basarse en nuevas
tecnologías y modelos que les permitan más flexibilidad en colaboraciones
transculturales.
Los gerentes contribuyen para que los trabajadores
se acoplen con el trabajo en los siguientes aspectos.
Enfocando los esfuerzos de reclutamiento para llevar a la Compañía
candidatos diversos. Esto podría incluir ajustar los mensajes de
comercialización de marca del empleador, Diversificar las fuentes de
reclutamiento o incluso ajustar los criterios de selección para dar más peso a
la experiencia multicultural y capacidades de liderazgo.
Haciendo que las experiencias multiculturales sean parte explícita de las
conversaciones de desarrollo profesional y análisis de desempeño para que los
gerentes jóvenes traten con mayor seriedad el desarrollo de habilidades
multiculturales.
Multiculturales a los programas de
capacitación gerencial, ya sea ajustando la currículo existente o desarrollando
materiales nuevos.
Lanzando programas que envíen a los gerentes
emergentes a distintas culturas y geografías para completar proyectos de corto
y mediano plazo.
Integrando ideas multiculturales a decisiones
y estrategias Comerciales. Las intervenciones de arriba tendrán poco siglos
gerentes no aprovechan las ideas que solo los líderes multiculturales pueden
llevar a la mesa.
Un líder enfrenta a la multiculturalita conociendo
los aspectos básicos de cada cultura con la que debe trabajar, respetando los
valores y fundamentos de esas culturas, integrando a los miembros de diferentes
culturas bajo un mismo objetivo, no se obliga a las personas, ni se esfuerzan
situaciones. Se crean equipos y se consolidad esfuerzos para lograr metas
comunes, se interesa por las diferencias entre las culturas para buscar
similitudes, no se permite observar vejaciones ni conductas que ofendan a sus seguidores, promueve la
permeabilidad entre las personas y exalta valores individuales.
La habilidad para gestionar y apalancarse en
las diferencias culturales es uno de los talentos fundamentales que deben
desarrollar los líderes internacionales. El contexto actual implica lidiar con
desafíos, fricciones y malos entendidos que emergen de las diferencias en la
comunicación intercultural. Sin algún grado de competencia intercultural será
muy difícil triunfar en este escenario multicultural. Radicaros y Sunita Serme,
2 profesionales del campo de la interculturalidad, elaboraron una excelente
lista para la famosa red global de expatriados, Intérnatenos, con 10 consejos
para obtener lo mejor de cualquier equipo multicultural.
5.1.19.1.
El poder del cara a cara
En tiempos de conexiones virtuales, aprovecha
cualquier oportunidad que tengas para comunicarte con tu equipo cara a cara.
Además de permitirte la posibilidad de leer el lenguaje corporal y evaluar el
nivel de comprensión, es una oportunidad única para construir relaciones.
5.1.19.2.
Claro como el agua
Sé claro sobre tu propio perfil cultural.
Sólo cuando seas consciente de tu perfil cultural y cómo influencia tu trabajo,
tu estilo de comunicación, sentimientos y acciones; podrás dirigir a tu equipo.
Este enfoque auténtico hacia tu propia identidad cultural te podrá ayudar a
mejorar tu desempeño y el de tu equipo.
5.1.19.3.
Menos es más
Las diferencias culturales pueden crear
obstáculos para la efectividad de un trabajo en equipo, especialmente en uno
multicultural. El desafío de lidiar con estos equipos exitosamente es
identificar las causas culturales originales del conflicto. Interviene sólo
cuando sea necesario, pon al equipo nuevamente en marcha, y posibilita que
enfrenten los futuros desafíos por sí mismos.
5.1.19.4.
Una intervención a tiempo evita nueve
Lograr cohesión del equipo y una visión
compartida implica fomento del dialogo y la comunicación. Esto claramente toma
tiempo, por lo que es recomendable invertir este tiempo en informarse más sobre
los miembros del equipo y cómo sus culturas nacionales influencian sus
comportamientos y valores.
5.1.19.5.
Construye confianza
La confianza se construye a lo largo del
tiempo y con cada acción. Por esto debes asegurarte de asumir la
responsabilidad por tus acciones y de ser sincero en tus relaciones con los
demás. ¿Haces lo que dices que vas a hacer? No cumplir con tu palabra puede
destrozar la confianza y tu credibilidad.
5.1.19.6.
Camina un kilómetro en sus zapatos
Cómo un líder efectivo, necesitas poder
comprender verdaderamente la perspectiva de tu equipo. Para ello, “hazte
presente” con regularidad con los miembros del equipo, escucha para entender
qué está pasando con ellos, sus proyectos y su desarrollo.
5.1.19.7.
Establece las reglas del juego
Las reglas y los roles deben ser establecidas
y comprendidas por todos. Las reglas del juego deben ser negociadas y las
personas necesitan sentirse cómodas con sus propios roles. El líder del equipo
debe actuar como una base de seguridad cuando un miembro con dificultades no
sabe a quién acudir.
5.1.19.8.
Identidad del equipo
Desarrollar una identidad de equipo es
central. Para asegurar una gestión efectiva del equipo, el líder deber cerciorarse
que existe claridad y expectativas compartidas. Los objetivos del equipo no
pueden ser olvidados en ningún momento del proyecto.
5.1.19.9.
De global a local
Acumula, absorbe y utiliza el conocimiento
local para el beneficio de tu equipo. Una talla no es a medida de todo, por lo
que necesitarás conocer a las personas con las cuales trabajas. Pregúntate,
¿qué motiva a estas personas y cuáles son sus objetivos individuales?
5.1.19.10.
Conviértete en un amortiguador de los choques
culturales
Es aconsejable invertir en un programa de
coaching personalizado con un coach intercultural experimentado. De esta manera
podrás obtener perspectivas más profundas de las culturas involucradas para
asegurarte un entendimiento más claro de los valores individuales y colectivos,
algo pilar cuando se trabaja con un equipo multicultural.
A lo que nos referimos aquí como modelos
puede ser visto por otros como fases, en donde cada uno está determinado por el
anterior. Sin embargo, al igual que un modelo, cada una provee un marco para
las decisiones políticas y para las conductas individuales(McIntosh, 1989) .
Figura
Nº 05: modelos de multiculturalismo
Fuente:
(Stimpson, 1993)
La pirámide presenta diferentes modelos de
multiculturalismo y sugiere el predominio o popularidad de cada uno a partir de
la extensión de cada bloque, según la hipótesis del autor. Adaptado de “modelos de multiculturalismo:
Implicaciones para los líderes del siglo XXI.” Por Steve Olu, 2009, EuropeanJournal
of Intercultural Studies, p.6.
5.1.20.1.
Primer modelo: El estadio de negación
El estado de negación es quizá el más
confortable de todos los que se marcan en la pirámide. Muchos de nosotros
negamos la importancia de comprender la cultura de otras gentes. Más importante
aún, negamos que formamos parte de una sociedad con problemas sociopolíticos,
que tenemos predisposiciones y prejuicios en contra de cualquier persona que
sea culturalmente diferente, y para esos de nosotros que nos beneficiamos
directamente de las culturas dominantes, negamos que somos beneficiarios
directos de privilegios inmerecidos (McIntosh, 1989). McIntosh (1989) observa
que "los blancos son muy cuidadosos de no reconocer los privilegios de ser
blanco, al igual que los machos no reconocen los privilegios de serlo" (p.
10).
De un modo similar, existen organizaciones
que niegan también lo anterior, y muchas de ellas han existido desde hace
muchos años desempeñando tal función. El criterio principalque rige el éxito en
el mundo de los negocios es logra convenios provechosos y de larga duración.
Una vez que se logra esto, las discriminaciones raciales y sexuales se convierten
en su mínima consecuencia. Muchos de los más importantes líderes empresariales
pueden negar que su organización cultural favorezca a ciertos grupos de personas.
Ellos son fieles y se benefician del status que existe en la sociedad, y
frecuentemente niegan que haya reglas no escritas que conforman e influencian
los sistemas de organización óptimos, además de que establecen obstáculos
invisibles e insalvables en el camino de cualquiera que sea culturalmente
diferente. Las naciones niegan las necesidades de sus minorías culturales. Los
líderes políticos casi siempre niegan que los problemas de prejuicio,
intolerancia racial y desigualdad estén devastando sus países y disminuyendo su
capacidad productiva. Pocos comprenden el hecho de que sus sistemas de
educación están diseñados para beneficiar a algunos y someter a otros; que sus
sistemas económicos están estructurados con una fuerte carga dirigida a dar más
ventajas a unos grupos y a otros no; que sus sistemas políticos están
cuidadosamente diseñados para privilegiar a un grupo específico de ciudadanos,
mientras otros son peculiarmente sometidos y gobernados.
5.1.20.2.
Segundo modelo: Combatiendo los ismos
La fase de negación es muy poderosa porque
quienes están en desventaja son frecuentemente los más débiles o los más
fragmentados como para intentar un cambio, y quienes se benefician con la hegemonía
cultural hacen todo lo posible por mantener el statu quo. Pero algunas
veces, lo que parecía una tranquilidad serena y silenciosa es violentada. Como
cuando ocurre una erupción volcánica, la lava de las emociones humanas es
expulsada con fuerza y crea un calor intolerable entre los individuos,
empleados y ciudadanos. Cuando esto ocurre, las figuras de poder están forzadas
que no todo está bien dentro de sus organizaciones o países. Y entonces, en una
búsqueda frenética por el equilibrio, los líderes adoptan estrategias para
combatir la volátil situación.
Ejemplos de esto son los recientes conflictos
raciales que se dieron en Los Ángeles, en Estados Unidos; el enfrentamiento que
hubo entre los indios Mohawk y el Gobierno de Quebec en Canadá; así como la
gran cantidad de enfrentamientos raciales que ocurren regularmente en las
universidades de los Estados Unidos. Tal fue el caso del Dennis,
restaurante que fue demandado y tuvo que pagar millones de dólares por actos de
discriminación contra un oficial negro del equipo de seguridad del Presidente Clinton.
La fase 2 reconoce que el problema existe. En el caso de las organizaciones, la
dirección reconoce un problema urgente que requiere un curso de acción
definitivo, específico y relevante. Hay dos opciones de control que son
aprovechadas en este estadio: las acciones compensatorias y las acciones de
remedio.
5.1.20.3.
Tercer modelo: Acción afirmativa
La fase dos
representa un intento esporádico por apagar el fuego encendido por la
insensibilidad racial o cultural. Es generalmente una reacción a una situación peligrosa y muchas veces volátil. Las medidas tomadas en esta fase son
generalmente no institucionalizadas, así como los esfuerzos dirigidos a
combatir estos ismos fluctúan con los cambios en el personal. Igualmente, una
forma rápida y económica de combatir los ismos es remover a aquellos que son
culturalmente diferentes de una determinada organización. Por ejemplo, los
empresarios pueden decidir homogeneizar a sus empleados, para lo cual
despedirían a las mujeres de tal modo que no se dé un problema de sexismo,
darían la apertura a gais y lesbianas, lo cual no ocasionaría un problema de homofobia,
o aceptarían a los miembros de otras culturas, lo cual evitaría problemas
raciales, etc. La posibilidad de esta opción es real en los distintos estados
de Norteamérica, y por esta razón, el gobierno está considerando una ley de
prevención a la discriminación basada en la raza, en el género o en la
religión. Catherine Simpson (1993) ofrece dos visiones sobre acción afirmativa:
i) Una red de términos para actividades que los cuerpos ejecutivos,
legislativos judiciales y cualquier otra instancia de gobierno pueda manejar.
En este punto, la acción afirmativa es una política social que sitúa y regula
sus fuerzas y sus Esfuerzos. Su propósito es incrementar la igualdad y las
oportunidades de mejoramiento de vida, ii) Una red de términos que ayude a
ampliar las actividades que toman voluntariamente tanto instituciones privadas
como públicas con el fin de acrecentar la diversidad, la igualdad, y generar
mejores oportunidades. Aquí, las acciones afirmativas son parte de una política
institucional.(Hraba, 1979) (p. 4)
5.1.20.4.
Cuarto modelo: Pluralismo cultural o evaluación de la diversidad
La acción afirmativa intenta prescribir el nivel mínimo de condiciones
aceptables en los empleos a proporcionarse para el bienestar de las minorías
raciales de los Estados Unidos. En un país que ha sido históricamente hostil
contra las minorías raciales, los miembros de tales grupos critican la acción
afirmativa dando la impresión de que todo estará bien sólo si los estándares
mínimos se mantienen. Sobre este punto, resulta normal encontrar a muchos
críticos de la acción afirmativa tanto en las minorías como en las mayorías.
El pluralismo cultural es un paso mayor que
la acción afirmativa, y apunta hacia la valoración de la diversidad. Mientras
que la acción afirmativa es una respuesta a las leyes, el pluralismo cultural
es una respuesta a la valoración de la diversidad y la conciencia individual.
Hraba (1979) define el pluralismo cultural como "la existencia de
distintas subculturas étnicas en una sociedad que pueden afectar y hacen
cambiar los distintos modos de pensar, sentir y actuar de sus miembros"
(p. 63). Esta definición subraya un hecho importante: la gente que es diferente
culturalmente, lo es también en su modo de pensar, sentir y actuar. Perciben un
evento de distinto modo entre uno y otro, y en algunas ocasiones adoptan
diferentes estrategias para resolver los problemas de la vida cotidiana.
5.1.20.5.
Quinto modelo: Manejo de la diversidad
La valoración de la diversidad se detiene
después del reconocimiento y el respeto hacia otras culturas; en este punto, es
necesario alcanzar un quinto estadio, el del manejo de la diversidad. Como
Thomas (1991) ha mencionado: "sin embargo, la aceptación, la tolerancia y
la comprensión de la diversidad no se bastan por sí solas para crear una fuerza
de trabajo fortalecida. Para fortalecer a diversos grupos de empleados a
considerar su propio potencial, es necesario el manejo de la diversidad"
(p. 25). El concepto de manejo de la diversidad está basado en los beneficios
que pueden resultar debido a la existencia de una diversidad en la población. A
partir de que la cultura hace variable los modos de percibir, pensar, sentir y
actuar de las personas, tales diferencias pueden convertirse en ventajas para
una organización o para todo un país. Una de las razones por las que fallan las
empresas es la incapacidad de sus líderes para cambiar sus paradigmas
empresariales de un modo más veloz, y así tomar ventaja de los cambios en el
medio ambiente. Los paradigmas empresariales son tan difíciles de cambiar como
los hábitos personales. Sin embargo, en lugar de intentar el cambio, el manejo
del trabajo bajo una filosofía de manejo de la diversidad, sólo necesitan
fortalecer a aquellos que son culturalmente diferentes para que expresen sus
percepciones, ideas, sentimientos y modos de acción distintos para lograr
avances en su organización. De esta manera, la variedad de percepciones llega a
ser una fuente de opiniones diversas para lograr una mejor administración. Un
cuerpo homogéneo necesitaría mucho más tiempo para llegar a concertar una
solución.
5.1.20.6.
Sexto modelo: Diversidad global
Lo que aquí se ha denominado diversidad
global, puede ser denominado más apropiadamente diversidad internacional, lo
cual cambiaría el enfoque de multiculturalismo hacia las cuestiones de
organización, más allá de lo organizacional y nacional y hacia las arenas
internacionales. La diversidad global es necesaria para resolver varios errores
localizados en la fase del manejo de la diversidad. Mientras está bajo la
filosofía del manejo de la diversidad, la dirección busca crear un medio
diverso, de este modo la última meta es maximizar las ganancias o beneficios.
El problema del manejo de la diversidad es el intento de explotar las
diferencias. Bajo esta filosofía, los líderes buscan crear sólo la clase de
diversidad que podría beneficiar a sus organizaciones.
5.1.20.7.
Séptimo modelo: Diversidad humanística
El multiculturalismo global o internacional
se encuentra sumamente constreñido por la política internacional. Por esta
razón los árabes que radican en Estados Unidos no gozan del mismo apoyo que
proporciona su herencia cultural, como lo hacen los irlandeses, por ejemplo.
Del mismo modo, los norcoreanos que radican en Estados Unidos tampoco cuentan
con el mismo apoyo cultural como el de los surcoreanos o los japoneses
norteamericanos. A pesar del porcentaje de los afroamericanos dentro de los
grupos minoritarios en los Estados Unidos, son quizá el grupo más marginado de
todos ellos. Aunque la diversidad internacional enfatiza que las culturas están
más allá de una nación, la elección de las culturas para ser identificadas,
celebradas y apoyadas dependiendo de la economía internacional, así como de las
asociaciones políticas del país. Así, la situación de los palestinos, aunque
seria, no lo es tanto en comparación como la de los judíos para el gobierno
americano.
CONCLUSIÓN
Con el trabajo realizado, tengo la intención de que este trabajo sirva de base o guía
para aquellos líderes que quisieran
ser multiculturales, es decir, líderes que sepan valorar y conocer las
diversidades culturales de diferentes países.
Como síntesis de la mono grafía podemos extraer la conclusión de que
para poder poner en marchael liderazgo multicultural,
debemos tener en cuenta que envuelve una profunda inmersión en una variedad
de culturas, lo que puede destrabar ideas sobre la mejor forma de llegar a los
clientes,inspirar a los empleadosy motivar el desempeño organizacional.
Para formar esta base de talento multicultural, los gerentes deben
estructurar programas dentro de sus empresas que expongan a los empleados
prometedores a nuevas geografías y culturas. Dados los desafíos asociados con
seleccionar y trasladar gente hasta el otro lado del mundo, tales programas tal
vez necesiten basarse en nuevas tecnologías y modelos que les permitan más
flexibilidad en colaboraciones transculturales.
REFERENCIA
- D´Angelo, O. (1986). La Formación de los Proyectos de vida del Individuo. RevistaCubana de Psicología. 3(2). Recuperado de: http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S0257-43221986000200005&script=sci_arttext.
- S/A. (2011). GAIASHARE. Compartiendo creamos un mundo mejor, Proyecto de vidapersonal. Recuperado de: http://www.gaiashare.net/share/Laboral_y_profesional/mt,42,92/gaia,48/PROYECTO_DE_VIDA_PERSONAL.html
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